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江南浪子的博客

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像麦当劳一样卖水果:争做水果连锁全球老大  

2013-11-09 10:41:20|  分类: 财富故事会 |  标签: |举报 |字号 订阅

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● 服务和产品的零标准,管理人才匮乏,水果连锁店在全球尚无成功先例

● 百果园余惠勇却梦想着成为全球水果连锁之王

文_本刊记者 昝慧昉    编辑_王琦    摄影_关俊波

没有先例可循,做水果连锁,百果园只能自己摸索

没有先例可循,做水果连锁,百果园只能自己摸索

【《中国企业家》】余惠勇的同行是街头巷尾的水果摊,和自己的竞争对手不同的是,他创立的百果园已经在包括深圳、广州、海口、成都等地开设了490多家门店。在谁也没想到可以做连锁业态的水果销售领域,成为率先吃螃蟹的一个,让百果园可以很轻松地自称“全球门店数量最多的水果连锁店企业”。

“这一盘生意,水太深了。”余惠勇在创业12年之后这样说。他说话语速适中,穿一身颇似太极服的藏青色丝质褂衫,乌黑但数量不多的过肩长发在脑后随意扎起,不像商人,更像个文艺工作者。

余惠勇兴起做水果连锁的念头,跟红富士苹果有关。1996年,余还是深圳市爱地绿色食品总汇有限公司的销售部经理,专门负责公司生鲜绿色食品的市场营销。当时的深圳水果市场上,能买到的红富士苹果几乎都是韩国、日本的进口货,是余惠勇跑遍山东的所有高品质苹果产地,把山东红富士苹果带到了深圳。价格低于进口产品,还承诺送货上门,山东红富士苹果在深圳很快成了热销货。也是在此时,为确保送货上门、降低运费,余在市内设立了27个直销点。这些直销点的成功运作,点燃了他做水果连锁的梦想。

2001年,余惠勇离开爱地,深圳市百果园事业发展有限公司成立。次年,百果园开出了全国第一家特许连锁专卖店——福华店。这个仅有51平米大小的店面,开张首日销售额就达到了19000元。一个月下来,销售额将近41万。生意之火爆,完全超出了余惠勇的意料。

趁热打铁,百果园又连续开了4家新店。这时候,令人不解的事情发生了。每家百果园门店的生意都很好,但都是亏钱的。余惠勇认为是管控出了问题,但以他当时对连锁的理解,他竟然想以发展加盟店的方式,来化解管控问题。“那个时候认为(直营店)无法管控,而加盟店是老板自己的,会更有责任心和主动性,让他们自己去管才能解决水果这种动态变化的产品的管理。”

于是,从2002年第6家店开始,百果园加盟店数量迅速增加。到2004年,百果园的加盟店开到了40多家。但由于开始发展加盟时,为迅速扩大、占领市场,百果园对加盟商的收费偏低,导致加盟商赚钱、公司却一直在赔钱。此时再调整加盟费用,无疑会激起加盟商的不满。余惠勇只得再次尝试另辟蹊径。

在深圳遇到瓶颈,那就试试打外围。第一站打广州,百果园只开了6家店,就发现公司尚未具备跨地域运作的能力。

面对一盘持续亏损的生意,真正让余惠勇坚持下来的,是“外部”资金的持续输血。离开爱地创办百果园后,余惠勇并没有放弃过去从事的水果贸易。他创立了王品果业投资管理(深圳)有限公司,下辖多家分公司,每个分公司余都找了合作伙伴入股。“还好有这些分公司和百果园合作伙伴的支持,一直肯补贴百果园,不然百果园早死了”。这些合作伙伴没有责难过余惠勇,百果园成立后的前7年,余也一直没有拿过工资。

余惠勇

余惠勇

一路挺到2006年,余惠勇迎来了创业后真正意义的一记重击。2006年,余跟一位国内著名的经济学家讨论“水果的商业本质”。后者表示,连锁模式起源于西方,多年来西方没有过水果连锁业态,说明水果做连锁业态本身有致命伤,而百果园到现在还没有倒闭,已经算是不错了。在最困难的时候,听到这样的评价,对余的打击可想而知。可他转念一想,认为这个统计存在局限,用50年统计,也许是对的,但如果用更长的时间呢?想通了这一点,余惠勇顿觉豁然开朗。

挫败中,余惠勇反思问题所在。他找到了两大制约发展的瓶颈:连锁模式从发明至今,一直以标准化的服务和产品为基本诉求,但水果产品本身极不标准;其次,人才难得,懂水果的管理人才几乎没有。要解决这些问题,没有先例可循,百果园只能自己摸索着来。

2008年,余惠勇给百果园动了个“大手术”。百果园停止接纳新的加盟店,并且花近3年时间,回购之前的加盟店,成为所有门店的实际控股者。门店控制权再次回到了公司手里。从2008年开始,百果园鼓励员工持股,让有经验、懂销售的员工,成为帮忙新店开业的带店店长,并适度持有门店股份。在余惠勇看来,这种方式既能调动员工积极性,又不会导致公司失去对门店的控制力。

几乎与此同时,余惠勇在百果园推行了情感营销服务。他常说,好吃的水果,会让客人感到愉悦,并帮助品牌做传播。在百果园,顾客如果对买到的水果不满意,就能得到店家的赔偿,而且不需要小票,也不用带回此前购买的水果,甚至不必说明具体不满的原因。百果园称其为“三无退货”,公司总部和店面各承担一半费用。开始,员工对此很难接受,余惠勇开导他们,情感营销的重点是信任。百果园总裁助理杨明昆表示,该服务推出数月后,逐渐得到了顾客的认可。有客人要求退货,但数量并不多。

这不是任意商家都有能力做出的承诺,百果园之所以敢,还在于背后有可靠的系统支撑。做好水果连锁,产品本身是关键。百果园是中国水果种植基地最多的水果连锁企业,公司建了32个自己的水果生产基地。每个基地,百果园都会派驻种植指导专家团队和生产服务队,以保障水果品质。目前,百果园的国产水果直接从基地种植采购的比例达到90%。此外,百果园也建立了进口水果全球采购系统,可以从来自美国、英国、阿根廷等16个国家的44个水果公司直接进货。上游供应链的打造,既能获得优质产品,也能确保百果园获得价格上的优势。由于水果对鲜度的要求很高,必须配备先进的物流配送冷链管理系统。百果园已经投资千万建成了1.6万平方米的全球物流中心,可以满足600家连锁门店的需求。

关于水果销售很重要的损耗管理,百果园也摸索出了一套管理系统。在鲜度管理系统里,公司会为每种商品设定可售卖时间,当时间临近,系统会自动报警,提示尽快处理商品。订单系统会根据历史数据、库存、天气情况、节假日、近期销售等五个因素,主动生成门店订单,店长只要做好审核工作。即使扔一个苹果,店长也要及时在系统中报损。现在,百果园的损耗已经从2003年的13%,降到了6%,远低于10%的行业平均水平。

从2009年开始,百果园终于见到了盈利。百果园的网上水果超市,也在2008年上线。新一轮的门店扩张,起始于2010年。余惠勇规划到2015年前门店数达到1000家。

到今天,余惠勇依然认为水果连锁的模式还在摸索中。过去之所没有成功案例,就是因为它太难了,否则,这个机会根本轮不到百果园。不过他相信,百果园有机会在水果连锁专卖这个领域成为全球老大。

果多多水果超市策划案

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